Обзор книги "Идеальный руководитель"
“Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует” автора Ицхака Адизеса я решила прочитать не случайно. Имея опыт руководящей должности, мне было важно понять и увидеть всё с другого ракурса. Достаточно полезное, а главное доступное пособие по разбору личности. Я знаю множество классификаций типа людей: меланхолики, холерики и т.д, по цвету (жёлтые, зелёные, красные,) экстраверты и интроверты, типология по Юнгу и т.д.
Но эта книга представляет каждого человека, исходя из присущих ему функций управления, организации, администрирования, менеджмента: (P)roducing results — производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее эффективность, (A)dministering - администрирование, обеспечивающее производительность, (E)ntrepreneuring -предпринимательство, с помощью которого происходит управление изменениями, и (I)ntegrating интеграция, то есть объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.
Согласно учениям Адизеса, который написал более десятка книг, был консультантом успешных компаний и правительств многих стран, не существует такого руководителя, кто в равной степени идеально совершенен во всех 4 сферах. Максимально человек может обладать 2- 3, в идеале, а то и вовсе, всего одной чертой. Это и то и объясняет, почему дела в компании могут идти не совсем успешно под началом определённого типажа руководителя. Автор рассказал какие несовместимые типы схем: руководитель -подчиненные встречаются и как им достичь взаимопонимания. Я считаю стоит прочитать хотя бы для того, чтобы узнать свою типологию, недостатки, понять и разобраться, кем же является твой непосредственный руководитель, и стремиться создать баланс. Я тип Е - новатор, креативный мыслитель, творческая личность, которая строит планы в воображении и пытается других убедить их воплотить в реальность.
Конечно, хочу поделиться светлыми мыслями из книги. Их много, но они стоят того, чтобы их прочитать.
“Несмотря на быстрое увеличение числа школ менеджмента, рост материальных стимулов, лавину книг по менеджменту и множество консультантов, найти или подготовить «идеального менеджера» по-прежнему столь же нереально, как повстречать единорога.”
«Кто мудр? Тот, кто учится у всех и каждого. Кто силен? Тот, кто обуздал свои страсти. Кто богат? Тот, кто доволен судьбой. Кому это дано? Никому».Бенджамин Франклин
«Лидерство – это искусство заставлять других захотеть сделать то, что нужно вам». Дуайт Дэвид Эйзенхауэр
«Человек ближе всего к совершенству, когда он пишет заявление о приеме на работу». Стэнли Дж. Рэндалл
“Какими бы умелыми и опытными мы ни были, нанимать себе подобных - не лучшая идея. Нужно брать на работу тех, кто сможет компенсировать наши недостатки, — а они есть у всех! Нам требуется команда, члены которой представляют разные стили, а не копируют друг друга.
Говоря про «команду», состоящую из людей с разными стилями, я не имею в виду, что нужно нанять того, кто знает маркетинг, того, кто разбирается в финансах и того, кто сведущ в бухгалтерии. Это различия в знаниях. Я же подразумеваю различия стиля и поведения. Нам нужно многообразие стилей, а не религий, национальностей, полов, рас и т.д”
“Коллега это не тот, кто с вами согласен. Коллега это тот, кто вам возражает, но пользуется вашим уважением. Почему? Потому что у того, кто с вами согласен, ничему не научишься. Вы учитесь у тех, кто придерживается иного мнения, в процессе дискуссии, которая произрастает из конфликта между вами. Учиться на разногласиях непросто, но такой опыт обогащает нас благодаря нашим различиям. Корень слова «коллега» происходит от латинского слова collegum, которое означает «прибыть вместе». Иными словами, изначально мы придерживались разных взглядов, но в процессе взаимодействия прибыли в одну точку. На иврите слова «коллега» амит и «конфликт» имит - однокоренные. Слова, имеющие общий корень, взаимосвязаны. В данном случае эта связь состоит в том, что отношения коллег не могут быть бесконфликтными.“
“Доверие возникает тогда, когда люди убеждены, что их сотрудничество взаимовыгодно в долгосрочной перспективе. Без доверия менеджеры не могут и, наверное, не должны - рассчитывать на баланс собственных и чужих интересов в долгосрочной перспективе. Если люди не верят друг другу, никто не может предугадать, что произойдет в отдаленном будущем, особенно в эпоху стремительных изменений. В итоге это, во-первых, ведет к тому, что люди чувствуют себя уверенно, лишь планируя свои действия на ближайшую перспективу, а во-вторых, в таких условиях каждый член группы любой ценой отстаивает собственные интересы, ведь если не он, то кто?”
“В книгах и на лекциях нам без конца твердят о том, как важны люди, персонал или человеческий капитал. Я разделяю это мнение и считаю, что люди актив, причем чрезвычайно важный. это Представьте, что вам нужно сделать выбор: начать с нуля, либо потеряв всех своих людей, либо лишившись оборудования, зданий и сооружений. Что вы предпочтете? Ответ очевиден: заменить оборудование и материальные объекты проще, чем людей, которые знают свое дело, особенно если они умеют работать сообща.”
“Работая с генеральными директорами множества компаний по всему миру, я заметил, что лучшие, наиболее успешные руководители по мере обострения конфликта выглядят все более спокойными и невозмутимыми. Это наблюдение позволило мне выдвинуть «утиную теорию» менеджмента: плывущая по воде утка внешне кажется спокойной и невозмутимой, но ее лапки под водой работают очень-очень быстро. Иными словами, хороший менеджер в разгар конфликта сохраняет спокойствие. Он не теряет голову и не поддается эмоциям. Он остается объективным. Он тактичен и вежлив с другими людьми даже если придерживается совершенно иного мнения. “
“Занимаясь реорганизацией, многие компании совершают одну и ту же ошибку: они пытаются изменить направление реки (процесса), не изменив ее русло (структуру). Разумеется, у них ничего не выходит. Вместо желаемого результата они нередко получают деструктивный конфликт.”
Вознаграждение должно соответствовать поставленной задаче и управленческому стилю, который уместен при ее выполнении. Однажды создатель сети, он же генеральный директор, пожаловался мне, что его компании недостает духа предпринимательства. По его словам, подчиненные делают то, что им говорят, но он считает, что этого мало. Ему нужны такие люди, которые, подобно ему самому, проявляют инициативу и помогают расширять компанию. Совершенно случайно я узнал, что этот генеральный директор был категорически против того, чтобы его подчиненные становились совладельцами компании. Я спросил его, как бы он отнесся к работе на твердом окладе. «Ни в коем случае, сказал он. Я хочу справедливости. Я рассчитываю извлекать выгоду из роста компании, для которой столько сделал». «Именно это я и имел в виду! - воскликнул я. Неужели вы не понимаете, что система вознаграждений, которую вы установили, привлекает не тех, кто вам нужен? “
“Чтобы успешно управлять, вам нужно склонить других к сотрудничеству. В сущности, менеджмент это умение увлечь своими идеями. Без этого вы не можете управлять. Следовательно, если вы не умеете общаться и убеждать, не можете управлять. Чтобы увлечь людей своими идеями, то есть эффективно управлять, вы должны понимать, кого собираетесь увлечь. Любой продавец скажет вам: для того чтобы добиться успеха, надо знать своих клиентов. Если вам неизвестно, что им нужно и чего они хотят, как вы сумеете увлечь их своей идеей?”
В рекламном бизнесе это называется «методом волосатой руки». Готовя раскадровку для рекламного ролика, художник намеренно пририсовывает одному из персонажей чудовищно волосатые руки. Увидев раскадровку, клиент сразу обращает на них внимание и говорит: «Это плохо, исправьте». Такой метод позволяет убить двух зайцев: во-первых, клиент чувствует, что внес в процесс свой вклад и причастен к результатам работы, а во-вторых, он не обращает внимания на другие детали, которые хотел бы изменить при других обстоятельствах. Однажды один из моих клиентов, архитектор, сказал мне: «Я прислушался к вашей идее и опробовал ее на практике. Теперь, занимаясь проектированием, я умышленно делаю ошибку, которая сразу бросается в глаза. Ее трудно не обнаружить, и когда клиент замечает ее, он забывает про все остальное. В итоге вместо того, чтобы вносить в проект нежелательные для меня изменения, он вносит поправки, к которым я уже готов, потому что сам подбросил ему ошибку, - и я могу вздохнуть свободно». «Будьте осторожны. Ошибка не должна быть слишком нелепой, иначе вас могут уволить».
“Многим лидерство представляется чем-то вроде указующего перста: «Сделай то, сделай это!» По моим представлениям, взаимодополняющая команда подобна руке, пальцы которой имеют разную длину и разные возможности, причем лидер это большой палец. Почему? Большой палец расположен так, что может «работать» в паре с любым пальцем или вместе со всеми сразу, и это позволяет руке делать свое дело. Если вы лишитесь большого пальца, хирургу придется взять один из здоровых пальцев и переделать его в большой палец, чтобы рука вновь могла нормально функционировать. Быть лидером значит быть большим пальцем, бла-годаря которому разные пальцы действуют заодно, становясь рукой. Хорошему менеджеру не обязательно быть непревзойденным интегратором, или большим пальцем. Но лидеру без этого не обойтись. Различие между хорошим менеджментом и более высоким уровнем управления, лидерством, Состоит в том, что лидер отлично справляется как минимум с двумя управленческими функциями, одна из которых -интеграция. Без этой способности лидера, благодаря которой четыре пальца действуют как одна рука, не может быть совместной работы.”
“Хороший лидер лость, а она приходит с опытом, чтобы ее обрести, нужно набить достаточно шишек. Я убежденный противник «зеленой улицы» для молодых мастеров делового администрирования (МВА). Они карабкаются на вершину, опираясь лишь на свои знания, хотя сами пока ничего собой не представляют. Им не хватает опыта, с которым приходит зрелость, и сопутствующей ей скромности. К примеру, не каждый умеет проигрывать. Побеждать легко. Проигрывать трудно. Лидер, который знает, как проиграть и при этом остаться в выигрыше (поскольку поражение делает человека мудрее), это хороший лидер, потому что дорога на небеса лежит через ад. Человек, который прошел через ад, знает свои слабости и научился быть скромным. Он научился искать помощь и поддержку других людей. Как сказала покойная Мэри Кэй, когда ее спросили, в чем секрет ее успеха: «Хотите посмотреть на шрамы у меня на коленях? Победитель это не тот, кто не падает, а тот, кто быстро поднимается и вновь старается добиться своего». Хороший лидер создает такие условия, которые наверняка позволят получить оптимальные результаты. Он обеспечивает интеграцию. Он большой палец, а не указующий перст.”
“Скажу прямо: хорошим менеджером или лидером вас делают не знания, а то, что вы собой представляете. Со временем знания устаревают, но вы останетесь собой навсегда. А значит: Проще нанять ЧЕЛОВЕКА и дать ему знания, чем нанять того, кто обладает знаниями, и сделать из него ЧЕЛОВЕКА.”
“Высказывание, бытующее в военной среде: «Организация, созданная гением, которой может управлять даже идиот, куда лучше орга-низации, созданной идиотом, которой может управлять только гений». Гениев слишком мало, чтобы их хватило на все организации и на все должности.”
“Организации нужно заниматься не поисками идеального менеджера-универсала, а использовать природные таланты всех своих сотрудников, чтобы сформировать такой состав руководства, в котором каждый менеджер отлично справляется с одной-двумя управленческими функциями и удовлетворительно выполняет остальные.”
“Сотрудники, из которых могли бы выйти прекрасные лидеры, всю жизнь занимают вспомогательные должности только потому, что они слишком хорошо справляются со своей работой. Такие перекосы при повышении в должности нередки в армии, где блестящего сержанта или старшего сержанта не представляют к присвоению офицерского звания из-за того, что командиру части жаль терять хорошего адъютанта. Еще один источник неправильного менеджмента принятое во многих компаниях жесткое разграничение рабочих и руководства.”
“На самом деле в большинстве школ менеджмента не обучают менеджменту. Здесь вас научат бухгалтерии и финансовому делу, дадут основы экономической теории и бихевиористской науки. Но если вы научились измерять прибыли, оптимизировать финансовые ресурсы, разбираться в динамике группового поведения и индивидуальных потребностях, это еще не значит, что вы умеете управлять. Менеджмент - искусство определять, к чему нужно стремиться и как воплотить эти стремления в жизнь, а не просто совокупность перечисленных управленческих навыков. Это нечто совсем иное, чему нельзя научить.”
“Люди по определению имеют достоинства и недостатки, их слабые места в одной сфере уравновешиваются умениями в другой. Нет на свете менеджера, который выполняет любую управленческую задачу на непревзойденном уровне.”
“Известный философ и социолог Иван Иллич утверждал, что современная система образования, вместо того чтобы учить людей учиться и мыслить самостоятельно, программирует их на оправдание надежд истеблишмента. Вместо того чтобы учить задавать «правильные» вопросы, наши учебные заведения обучают людей «правильным» ответам. Если школы менеджмента действительно хотят выпускать умелых и успешных менеджеров и лидеров, им придется изменить существующую образовательную систему.”
И это лишь капля из всех интересных мыслей данной книги.
